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品类拓展的底层逻辑 本篇就品类拓展这个问题谈一下我的一些思考

本篇就品类拓展这个问题谈一下我的一些思考,语音版在伯庸智库

我之前投资过一家饼干公司,是在它朝相关品类延伸的时候买入的,结果是以失败告终,之后对企业的相关品类拓展总是多加小心,自此,关于品类拓展的思考就没有停止过。

你能想象一个做饼干很久的公司在切入糖果时会遭遇竞争对手的强烈反击吗?在我的原始印象里,它们相关品类之间的切换,应该是来回自如,都可互通,但事实上并非如此,跟我想的完全不同。

为何呢,因为虽然它是相关品类拓展,但它所切入的领域却是一个竞争很激烈的红海市场,人家早已形成稳固成熟的竞争格局,由此,你的介入是用自己的劣势去在红海市场抢位,无疑难度就会很大。

但事实上,必须要承认,也有很多企业在品类相关拓展方面却很成功,于是我长期以来也研究了大量相关的案例,来剖析其中存在的一些规律和逻辑,应该说也找到了一些方法论。

先说一下对相关品类拓展的一个基本看法,我认为任何公司相关品类的拓展都不亚于一次二次创业,它们的风险系数通常都很高,不可想当然的拍脑袋,这里面需要衡量得因素有很多。
品类拓展是公司的天性,如同花心是是某些人的人性一样,对于公司而言,受不了诱惑是天性,自己做过公司的都应该有所体会,很难经受上下游或相关品类的诱惑,其实很多公司都是一步步从这种诱惑中探索过来的,它们骨子里都有花心的种子,你会发现,几乎所有的公司都有涉及相关品类拓展。

千禾起初也是做酱油上游起家的,后来做起了酱油,又搞醋等很多品类,海天也是从酱油到耗油豆瓣酱,白药也是从创伤药到牙膏,片仔癀从药到牙膏日化,涪陵榨菜也从榨菜到泡菜,洽洽也从瓜子到牛肉酱、果冻、再到坚果,双汇从屠宰到肉食品加工…几乎每个企业都有涉及相关品类拓展,但它们结果却相差很大,像白药一个牙膏成就十倍大牛,而两面针多元化则陷入泥潭,所以,我们都想知道,品类拓展成败的底层逻辑到底在哪里。

我要说的是,相关品类拓展也是有难度等级的,难度越低,确定性就会越强,咱们一个个来说。

第一个等级就是掌控型。

意思很简单,就是已经在手中,只是之前没有去做,如今抽出时间去做了,这种情况基本上没跑,比如地产公司之前把物业都交给别人,而如今自己想做,这就是确定性很高的事,或者养猪的做屠宰,大医药自己做药材供应,酱油厂自己做种植,游戏公司做内研,食品企业做包装,酒厂做包装,京东做自营或到家,这都是掌控型,这叫内部产业链的回归。

什么叫内部产业链的回归呢,意思就是你掌握着这个产业链上的主导权,你可以选择谁来做这个事,比如养猪和屠宰在一个产业链上,你有权自己屠宰,也可以让别人去做,当你自己去做时,就不会存在恶性竞争这回事,典型的就是格力,它主导着它那趟线的产业链,由此,它可以选择自己做包装,自己做渠道,这些不存在所谓的产业链上的竞争,这叫内部产业链的回归,它的最主要特征就是剔除掉了竞争这个因子。

而这种内部产业链的回归就是相关品类拓展难度比较低的一个等级,抛开了竞争,这笔账就比较好算,我过去做过几次这类相关拓展的套利,整体来说,还算比较踏实。

所以,当公司进行相关品类拓展时,我们需要看属不属于这种类型,如果是,那我们需要考量的就是公司做这个的难易度以及可行度。

典型的就是企业做大之后,当它发觉上游对它的采购成本端威胁越来越大的时候,那么它就可以选择自己做上游或者并购上游,通常来说,这步棋基本都会体现正向效果,因为它的逻辑很透明,就是内部产业链的延伸,我们不需要考虑竞争因子。

比如,在课程内我也谈过,白药做大之后,每年稳定的药品需求,完全自己可以去做上游的药材种植,每年产生不少的利润,还有片仔癀上游养麝,要远远好于收购麝香,腾讯每年耗费大量的服务器费用,也选择自己去做腾讯云,阿里介入阿里云,京东自己上自营,介入京东金融,大型家具厂直接自己种木材等,这些都是掌控力较强的相关拓展。

而跟这一类相对应的就是非掌控型什么是非掌控呢,比如洽洽瓜子介入果冻,伊利去介入奶粉,同仁堂介入凉茶,茅台介入啤酒、农夫山泉介入茶饮、张裕介入保健酒、可口可乐介入果汁、达利介入植物蛋白饮料、中药厂家做牙膏等

注意,它们都有一个共同的特征,那就是它们的品类拓展都进入了另一个红海市场的竞争,它们所拓展介入的新领域通常都已经形成了稳固成熟的竞争格局,这个时候你介入,无疑就是用自己的劣势去介入这片红海,难度相当之大。

比如茅台介入啤酒,而啤酒所在的市场竞争格局可以说很稳定了,这不是你的优势领域,伊利介入的奶粉领域,也是豪强阵营、一片红海,虽然牛奶跟奶粉也是相关品类,所以它跟第一个等级最大的区别就在于它进入的是一个激烈的竞争市场,而非掌控型市场,这种相关品类的拓展难度要更大,我们应该要认真分析这种情况下,企业在新介入领域的优势,其风险不亚于二次创业
所以,我们在分析企业相关品类拓展时,必须要搞清楚,企业的相关品类到底是掌控型,还是介入的是另一个红海市场,如果是后者,那难度就要升级了
事实上,大部分品类拓展都死在这上面。

以上两种算是难度等级的两个极端,而事实上,大部分企业的相关品类拓展,基本上都是看上去的“优势延伸型”。

优势延伸型为何意呢,意思就是企业觉得自己在新领域方面也有优势,它觉得可以把自己的优势延伸到上面,虽然在做之前,几乎每个企业都认为自己是优势延伸,而事实上,这种所谓的优势大多时候也是时灵时不灵,所以不仅对于企业家,还是对于咱们投资者,摸准底层逻辑很重要。

我举个例子,比如伊利要搞植物蛋白饮料,同仁堂搞凉茶,我相信企业家包括投资人,都会认为这是优势的延伸,伊利本身就是做牛奶的,而植物蛋白饮料也算是品类很相近,凉茶本身就是中药凉茶最正宗,而中药鼻祖做凉茶,看起来也是优势延伸,但事实上,真的就那么奏效吗?非也,商业不是套公式,如果仔细去深想,你会发现,它背后不是品牌的问题,而是口味争夺的问题,或者说是消费者心智契合的问题,这是根本,所以,有些看起来的优势,其实不是真正给到力的优势。

哪些相关优势可以延伸呢,我谈谈我的思考和经验。

第一种就是可以绑定的类型,何为绑定呢,比如海天,海天的主要用户是餐饮,餐饮端有个特征就是用料比较稳定而且量大,假如海天在酱油之后,又推出自己的耗油,他可不可以跟餐饮端商议好使用它们家的耗油呢,这就叫可以绑定,虽然看起来好像没有什么优势延伸,但它们可以绑定,这样一样借助了企业的其他优势进行扩展成功。

还比如说支付,我们在淘宝买东西,被支付宝所绑定购买,最初在腾讯则是财付通,而如今美团又推出月付,一样可以达到绑定,因为我们在外卖时,进入的是美团app,所以它有权力去绑定支付。

绑定一般分为渠道绑定、强行绑定,比如你买了汽车,需要修车修手机时,必须换它们厂家的零件,这就是强行绑定,以上说的支付宝也是强行绑定,还有某调味品必须整个品牌系列使用才可以达到味道的最佳,这也是无形的强行绑定,类似的强行绑定,还有很多,比如学生教科书、苹果手机上的苹果商城,也是只有这一个下载入口,商城里面的支付绑定,windos系统中的软件绑定,还有咱们在买家具时,也存在一种绑定,如果你买了一家的茶几,那么你通常为了搭配,不得不买他们家得电视柜等,还有高血压糖尿病用药,这都是长期稳定的厂家,等厂家推新时,也要跟着去换代,还有ktv内的酒水排它消费,手机卡的绑定消费,化妆品的整系列消费,买车时跟保险的绑定,说白了,就是你推出的这个产品跟你已有的产品,是一个绑定的关系。

这是一种力度较大的绑定,而渠道绑定则是延伸出去的只是渠道。

比如农夫山泉在全国有很多渠道,它们推出矿泉水之后,还可以推出茶饮等,要清楚,茶饮只是借助了原有产品所设有的渠道优势。

还比如很多美的专卖店、白酒专卖店、母婴专卖店、餐饮店、化妆品店等,他们店内在推出新品后,新品所拥有的就是原有的渠道优势,也就是靠原来的产品渠道吸引来流量,然后再有机会赢得倍翻牌的机会。

第二种就是只属于自己的品类延伸,也就是说你的相关品类延伸,在本质上是你自己培育的独家市场,你就是相关拓展领域的老大,出手即是王,所以,它介入时不存在红海竞争。

比如典型的就是我在课程中谈过的安琪酵母,在国内酵母领域,它就是绝对的老大,技术上也是遥遥领先,由此,它在酵母领域不管是推出动物酵母饲料,还是酵母抽提物,酵母微量元素产品,亦或是0-3岁的酵母婴幼儿产品,他都是这个领域的老大,因为只有它的技术才可以推出这样的产品,别的酵母公司根本生产不出3岁以下的酵母产品,这就是出手即是王,它这种相关品类拓展,是没有对手的,顶了天是蓝海,所以,这笔账就比较好算。

而伊利跟它的品类拓展就完全不同,它介入植物蛋白领域,有六个核桃、承德露露,介入奶粉,有飞鹤、雀巢,介入冰激凌和奶酪,也都有其他竞争对手。

所以品类拓展和品类拓展是不同的,人家拓展出来的是蓝海,而你是红海
介入红海市场,也可以说企业的品类拓展是介入强势品类,而如果企业只是想做一个低端或介入弱势品类,那真倒没那么打紧。

这种案例几乎遍地都是,只是咱们很少有人去总结思考。

典型的就是,中药企业的拓展跟创新仿制药企业的拓展,它们之间的竞争就有很大不同。

比如很多中药企业在品类拓展时,它们所拓展的都是一些我们看起来相关度比较强的,但你会发现,它们所拓展的领域几乎都是强敌如林,比如有一半中药企业在白药做牙膏成功之后,都纷纷推出自己的牙膏,有清火的、美容的等,不仅如此,它们上的新品基本上都是换汤不换药的产品,比如都推出自己的贴膏、气雾剂、头孢、阿莫西林、健胃消食片、六味地黄丸等,虽然企业增加了很多相关品类不假,但个个介入的都是红海市场。

而像恒瑞这样的创新药企业就不同了,它的门槛很高,每介入一个相关品类,比如造影剂、抗癌药物等,那都是蓝海,这就是虽然同样是药企,也都是品类拓展,但它们的难度和确定性就是不一样。

由此,我们要摸透一个规律,那就是越在技术上层、门槛越高的领域,它们的相关品类拓展确定性就会越强,分析难度就会越低,企业的这笔账就越容易算清。

第三种就是真正用优势延伸,可以说就是同一配方,生产了两种产品,前提是咱们要清楚公司的真正竞争优势区域

比如说伊利本身就是做牛奶的,那么它推出酸奶时,这就是很明显的将自己的优势直接精准注入。

还有白药,本身就是伤科圣药,在创可贴领域上面,就是直接将优势注入,亦或是将白药散剂更换为胶囊、气雾剂等,这些在课程内都有详细的论述
还有中顺洁柔,从卫生纸到抽纸、湿巾、面纸等上面的延伸,就是用核心优势直接切入,不需要依靠其他什么边缘辅助优势助攻来达到。

拼多多,其强势优势在于便宜,如此,它在介入以便宜为诉求的产品时,会很奏效,比如充话费、餐饮抽纸等。

还有洽洽瓜子,也是做炒货起家,具有很强的保鲜技术,中间做过牛肉干果冻等都半路夭折,而其介入坚果炒货之时,市场算是蓝海,加上这属于它的强势炒货区域,用户的心智吻合度也比较高,由此,就很容易切入成功。

还有桃李面包,从手撕面包到酵母面包、奶油面包上的拓展。

阿胶的优势功效为补血,所以当其推出复方阿胶口服液时,就相当于优势注入,而推出其他的产品时,效果就会弱很多,比如阿胶枣,阿胶糕等,因为它已经偏离了优势区域。

还有绝味鸭脖,从卤制鸭脖,到鸭胗、鸭肠、卤制蔬菜的拓展,虽然看似是不相关的品类,但事实上,对于用户而言,吃的时候关键点在味道上,整个鸭脖都卤透了,哪有什么鸭脖味,事实上吃的只剩下味,由此,从鸭脖到鸭肠等,事实上,也是优势注入,将口味注入。

还有欧派家居,从整体橱柜到衣柜,再到木门、全屋定制,这都是优势的延伸。

失败的品类拓展无非是用自己的劣势去介入强势的红海市场,而我们分析的所谓优势,也只不过是没有契合用户的虚幻皮毛,看似优势,实则跟本质不搭。

比如霸王洗发水饭霸王凉茶、喝着霸王凉茶都有一股洗头膏味,马应龙痔疮膏到马应龙口红、这口味真够重的,三九胃康灵到三九啤酒,这是让人们治好胃之后去喝啤酒吗?活力洗衣粉到活力矿泉水、喝的时候生怕喝错了,真怕喝成洗衣液,恩威洁尔阴,到恩威口服液,这些企业都怎么想的啊

第四种就是利用人性对方便度的追求去做相关品类,这一点对于喜欢调研和观察生活的人来说,是其强项。

比如我们每周通常都去超市去买东西,我们不可能为了买一包抽纸就多跑二里地去别的地方去买吧,这个时候若你经常去的这个超市提供这个东西,那相信你自然就不会去别的地方了,所以,对于超市而言,它们增加一个新品类为什么能成功呢,就是因为利用了我们人性对这些商品追求方便的弱点,这也是大型超市可以将品类拓展至很多的底层逻辑,一些无关紧要的小东西,我们不可能为了它们,多跑几里路,在超市买不就完了吗,这就成就了品类拓展
只要咱们善于思考,你会发现,很多商业动作,都在利用人们的这种人性弱点,而且都很奏效。

比如说你经常在京东或淘宝买东西,当你因工资花完还想买东西的时候,你会不会贷款然后去上面买呢?不值当的,太麻烦了,我忍忍下个月工资不就完了吗?而这个时候,人性的弱点是很复杂的,不值当、太麻烦、贷款购物的心理压力等,由此,这个时候,如果在你付款时,平台给你提供一次短期无息的透支时,我们很有可能就直接就从了,方便无压力,所以,阿里的花呗还有京东金融都是利用这点进行很容易的收割,人家品类拓展与其说基于需求,不如说基于人性。

还有美团,很多人每天几乎都要用到它,它成为了咱们线上外卖的入口,基于此也推出月付,由于吃饭是每天的事,所以美团就拥有用户稳定的点击,以及跟外卖员的对接,而届时,它就可以增加同城旅游服务、酒店住宿,现在已经介入支付,你瞧,流量就这样被截住了,而且美团当下是送饭,以后如果增加跟饭菜相关的餐饮品类呢?在送饭的同时再送点其他的东西呢?这个所拓展出来的相关品类,就是一个垄断性的存在。

还有微信支付宝,为何可以很轻松的增加品类呢?一个重要的原因就是利用了人们屈降于人性的弱点,充话费曾是移动营业厅的事,如今也被抢了过来,即便是线上对攻,移动app我敌不过,当人们可以在线上动动手指头就可以缴电费水费燃气费时,这些品类的支付路径就注定了成功,品类拓展也就无形成立。

由此,微信支付截获支付宝大部分领域的根源,不是支付宝做的不够好,而是微信同样符合更方便快捷的支付,因为人们摸微信并不比支付宝少。

晨光文具,从书写工具到学生文具,再到办公文具,其他文具的拓展,这些都是对弱势领域的拓展,对这些细分产品而言,它们在专卖店几乎都可以顺便去买下,而不必再去特意去费几番周折去挑选

亚马逊和阿里就是将人性屈从于方便做到极致的一家公司,人们在他那买很多自己想做的东西,人们用到的次数越多,那么它增加品类的成功性就会越大,反正在你这更方便,我为何又到处去浪费精力呢。

所以说,这类以流量蓄水池为依赖的企业,尤其是平台型,它们拓展品类的主要优势就是利用人性对方便度的屈降,古语说得好,由懒到勤难,我们调研时,着重观察的就是人们进入舒适区之后的变化,人性弱点沦陷之时,也就注定了品类拓展的成立。

由此,不管是千团大战也好,还是支付战争也罢,表面是商业之争,底层则是人性之争,在人性拒绝不了的地方给你免费,在人性进入舒适区之后给你收费。

以上就是个人凝炼出的四种品类拓展的性质类型,整体来说,给咱们提供了一个评判的大概标准:

1.是否属于掌控型、产业链内部的拓展;

2.是红海还是蓝海,还是拓展出的独家领域;

3.是否是绑定型,绑定的程度如何,强行绑定还是渠道绑定;

4.是否是优势注入,还是单纯皮毛上的品牌延伸;

5.是否是依靠人性对方便的屈从弱点来推进;

这一切都需要我们去归类,甚至是调研。同时,咱们也应该要更清楚的去透视企业对于扩展品类的进击心,是仅仅觉得自己有优势不用太可惜,只是想简单赚点外快,还是真正的以此为基础条件,决心要做某件事,这点也很重要,很多时候不是相关品类扩展注定失败,而是前期在遭遇竞争之后,被迫缩回战线,而我们本篇所谈的,只是现实层面的一个客观难度,当然,管理层的进击力也是另一个更重要的维度。

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